La boîte à idées - Le blog de Jean Chambard

 Les impacts de la transformation digitale sur la DSI : Première partie

La transformation numérique, qu'on appelle aussi digitale (anglicisme issu de "digit", chiffre, nombre, qu'il ne faut pas confondre avec digital, du latin digitalis, de digitus, doigt), sans doute parce que parler de numérisation, cela fait penser à une simple dématérialisation de document par scanner, alors qu'il ne s'agit pas que de cela bien sûr, la transformation numérique ou digitale disais-je donc, décrit les profonds changements de notre société provoqués par l'introduction massive de nouvelles technologies numériques dans tous les domaines de notre vie, doublée d'une révolution des usages.

Le client d'aujourd'hui, et principalement celui de la génération Y ou Z, est devenu mobile, utilise son smartphone pour ses achats, ses voyages, ses loisirs ; Il est "social", il communique beaucoup sur les réseaux sociaux ; Il est hyper connecté : il a vécu la consumérisation de l'électronique s'est essayé au BYOD.

Tous ces changements ont induit de nouveaux rapports entre l'informatique et ses utilisateurs, entre l'entreprise et sa DSI. Même si rien n'est encore écrit, analysons ce qui pousse la DSI à changer et à s'adapter pour mieux servir et innover. Mais regardons d'abord la transformation numérique alliant innovations numériques et révolution des usages, avant de détailler celles qui impactent la DSI et les évolutions possibles.

1 - Innovations technologiques...

Je me suis souvent amusé avec mes enfants à jouer au paradoxe de l’œuf et de la poule. Qui de l'œuf ou de la poule est arrivé le premier ? Question qui n'a pas de réponse absolue. Et je peux me poser la même question au sujet de l'innovation et des usages. Est-ce l'innovation technologique qui pousse les usages à changer ou est-ce l'usage et les nouveaux besoins qui poussent les entreprises à innover ?

En fait, tout dépend probablement de la nature de l'innovation et de l'importance du changement qu'elle induit. Néanmoins, nous pouvons être sûr d'une chose, c'est que nous vivons aujourd'hui une période où les innovations se succèdent à un rythme important et qu'elles sont pour beaucoup disruptives (voir mon billet sur les 10 technologies de rupture), c'est à dire qu'elles transforment profondément nos usages et nos sociétés.

L'innovation est couramment définie comme une invention qui a rencontré un marché. L'innovation technologique peut donc se définir comme la création ou l'invention d'un nouveau produit ou service, ou d'un nouveau procédé de fabrication. Rien de neuf, je ne fais que reprendre la définition de l'innovation technologique, communément employée dans la littérature universitaire.

• Ainsi donc, on parlera d’innovation de produits ou de services quand elle consiste à créer ou améliorer un produit ou une prestation de services. La création porte en elle une importance de changement beaucoup plus forte que l'amélioration, ce qui fait que certains ne considèrent pas l'amélioration comme une réelle innovation mais c'est pourtant bien le cas. A titre d'exemples, on peut citer :
  

• Le feu ; bon d'accord, c'était il y a plus de 450 000 ans...mais sans feu, pas de civilisation.

• Le papier ; sans le papier, pas d'écriture et pas de transmission du savoir...Même si ironie du sort, le numérique doit "ubériser" cette invention avec celle de l'imprimerie...

• La vaccination et l'antisepsie ; si elles ne vous ont pas changé la vie, elles vous l'ont sauvée !

• La roue, qui a permis d'autres inventions comme la bicyclette, la voiture...

• Le circuit intégré, qui a rendu possible la miniaturisation, telle que nous la connaissons maintenant, avec le téléphone, la télévision...

• Les logiciels de traitement de texte, Internet, etc. etc.
  
  

• On parlera plutôt d'innovation de procédé (ou de processus) quand elle correspond à la mise en œuvre de nouvelles techniques ou l’amélioration des techniques permettant la production ou la distribution de produits ou la réalisation de prestations de services qui existent déjà (difficile de parler d'innovation de produits dans ces cas là). Donnons quelques exemples pour mieux cerner la différence avec les produits et services :
  

  • La culture hors-sol (oui je sais ce n'est pas bon)

  • La Conception Assistée par Ordinateur (C.A.O) ou mieux encore la Gestion de la Production Assistée par Ordinateur (G.P.A.O).
    

  • Le système de traçabilité des marchandises par code à barres, ou plus récemment par puces RFID

  • La vente en ligne ou encore le "Click & Collect" ( appelé aussi Web to store)

  • La livraison par drone, etc. etc.

L’innovation technologique répond à un besoin du marché (il s'agit dans ce cas plutôt d'une amélioration) ou plus généralement anticipe des besoins futurs (nous sommes alors plutôt dans la création). Ainsi, le téléphone mobile a plutôt créé le marché qu'il n'a répondu à un besoin clairement exprimé. Et a complètement bouleversé le marché de la téléphonie et nos usages. On distinguera donc 4 niveaux d'importance dans les changements. 2 très connus, qui correspondent aux innovations de rupture et incrémentales, et deux, moins connus qui correspondent à des innovations de combinaisons ou de transposition :

1. La rupture : on parle d'innovation disruptive ; L’innovation de rupture introduit un changement majeur qui permet de créer de nouveaux marchés ou de modifier nos comportements de consommation voire la société. Elle vous donne un avantage compétitif majeur par rapport à la concurrence mais en contrepartie, le niveau de risque et d’incertitude est très élevé voire parfois total. Le marché est souvent à créer. Nous connaissons tous des innovations de rupture :

   1. La voiture, qui a révolutionné le transport, le réfrigérateur ou la machine à laver le linge...

   2. Le courrier électronique qui a modifié nos façons de communiquer et transformé les métiers des postiers

   3. La carte bancaire, en remplacement du chèque, du liquide et des devises

      ou encore plus récemment

   4. Uber, qui a révolutionné le marché de la Voiture de Tourisme avec Chauffeur (VTC), pour ne pas citer son service jugé illégal UberPop, BlaBlaCar, qui a modernisé le covoiturage et répondu à un besoin de transport à bas prix, AirBnB, qui taille des croupières aux hôteliers avec une offre radicalement différente de celle des hôtels traditionnels.

2. La combinaison : l'innovation résulte d'une combinaison de produits ou services déjà existants. L'importance du changement induit par ces combinaisons peut varier selon leur nombre mais est généralement importante. Les produits les plus connus :

1. L'iPhone, qui n'est pas une innovation résultante d'une invention particulière mais l'intégration dans un seul et unique appareil d’un écran tactile capacitif multipoint , d'un appareil photo/caméra, d'un système de géolocalisation intégré ainsi que d'un logiciel de cartographie, d'un iPod, et surtout d'un navigateur Internet permettant d’être connecté à tous les services Internet et d’un client de messagerie, sans compter les fonctions élémentaires telles que le téléphone, les SMS et les MMS. L'iPhone représente une innovation utilisant une dizaine de combinaisons.

2. Le Kite Surf, sport très à la mode en ce moment, et qui est la combinaison d'une planche de surf et d'une voile de parapente, deux sports pré-existants par ailleurs.

3. L'amélioration : on parle d'innovation incrémentale ou cumulative, car l'innovation ne crée pas un nouveau produit ou service mais y apporte une amélioration sensible. Le changement est généralement mineur en termes d'impacts. Citons :

   1. Les évolutions successives des réseaux de communication mobiles, 2G, 3G, 4G et bientôt 5G. La 2G a introduit le numérique dans les communications, la 3G a permis des débits plus importants et les transmissions de données (en 2G, le mobile devait être utilisé comme un modem). La 4G apporte des débits 3 fois plus rapide qu’en 3G. La différence avec le Wifi s'estompe.

   2. Les améliorations apportées aux télévisions à écran cathodique, de l'écran LCD et plasma en définition HD puis Full HD, puis à LED en 3D aux écrans 3D UHD et maintenant OLED UHD 3D. On peut aussi citer les iPhones 1, 2, 3, 4, 5, 6...et autres iPad...

   3. La locomotive à vapeur, puis à diesel, puis à électricité, puis à suspension magnétique

4. La transposition : il s'agit d'une innovation résultante de la copie et/ou l'adaptation d'une précédente innovation, d’un secteur vers un autre secteur. C'est une notion un peu floue mais les exemples sont parlants :

1. L'autolib' est la transposition à l'auto de vélib', eux-mêmes inspirés des vélos jaunes de La Rochelle.

2. Les "drive" des hypermarchés, directement inspirés des drives des fastfoods (ils ont d'ailleurs utilisé le même anglicisme).

Cette classification des innovations, cela peu paraître de l'ordre du détail, mais elle a deux grands avantages pour moi. Elle permet d'une part de ne pas passer à côté d'une innovation en donnant des critères objectifs : Microsoft a longtemps raillé l'iPhone, rappelez-vous de l'interview de Steve Balmer en 2007 : "500 dollars?  Fully subsidized? With a plan?  I said that is the most expensive phone in the world.  And it doesn't appeal to business customers because it doesn't have a keyboard.  Which makes it not a very good email machine". Et bien, il n'aurait pas du...Quand j'ai vu et touché l'iphone pour la première fois, j'ai su que cela allait être une tuerie. Cette classification permet d'autre part de mieux cerner un des sujets de mon article, les innovations disruptives et incrémentales.

2 - ...Et révolution des usages

L'innovation d’usage est le changement introduit dans la manière d’utiliser le produit ou de consommer le service. Pour comprendre comment les usages changent, il faut d'abord comprendre les nouveaux utilisateurs. Notamment ceux qu'on englobe dans les appellations "Générations Y et Z".

Inventées par des sociologues outre-Atlantique, ces typologies sont souvent caricaturées par les médias. Elles permettent néanmoins d'analyser les changements que nous vivons aujourd'hui. On distingue la génération X, née entre 1960 et 1970, c’est-à-dire les quinquagénaires; Les "Y" sont nés quant à eux dans les années 1980 et 1990, aujourd’hui quadras. C’est cette même génération que l’on qualifie de «digital native» car née avec Internet. Enfin, on parle de la génération Z, née à partir de 1995 avec le Web 2.0. Communication paroxystique, mobilité incessante, information instantanée sont dans l’ADN des "Y". On insiste sur leur souhait d’avoir un plus grand équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Ils sont considérés comme à la fois individualistes et coopératifs au travail. Ils apportent avec eux, au sein de l’entreprise, un usage précoce du numérique acquis à la maison. Par comparaison, la génération suivante, la Z, est hyper-connectée mais plutôt «Web 2.0 » (orientée réseaux sociaux), avec un goût pour le ludique qui se retrouve aussi au travail. Ils seraient encore plus « zappeurs » que leurs aînés, les Y.  Habitués à se débrouiller seuls, les jeunes ont un rapport étroit et inné aux TIC et une culture de l’instantanéité (selon une enquête de l’Observatoire des Usages du Numérique, 48% des personnes répondent dans la minute à un SMS et 30% dans l’heure. En retour, 28% s’attendent à une réponse dans la minute et 38% dans l’heure). Ce besoin d’immédiateté est devenu une constante : ils peuvent ainsi passer d’un site marchand à l’autre si le premier est jugé trop lent. Plus instruits et diplômés que leurs aînés au même âge, ils privilégient l’apprentissage par l’action, le développement personnel et la quête de sens. Rétifs aux contraintes, mais dotés d’un esprit communautaire, ils jonglent avec les réseaux sociaux, les portables et l’informatique de manière intuitive et innée. La Génération Z attache une grande importance aux communautés virtuelles, aux réseaux sociaux, et est friande des avis de ses pairs (ranking des sites Web). Elle accorde d’ailleurs plus d’importance à ces derniers qu’aux propres réponses qu’elle peut obtenir du site de la marque ou de l’entreprise.

Cette analyse sociologique permet d'identifier 4 grandes tendances dans les usages d'aujourd'hui :

2.1 Le partage et le collaboratif : Bien sûr le partage et le collaboratif doivent leur essor aux technologies qui permettent la mise en relation des individus mais il s'agit aussi d'un mouvement de fond plus important que le simple covoiturage illustré par la réussite de BlaBlaCar. Car les sociétés de partage fleurissent : Drivy ou Koolicar  pour l'autopartage, "couchsurfing", entreprise assurant la mise en relation de personnes proposant ou cherchant un service d'hébergement temporaire et gratuit. Il existe d'autres mouvements comme le coworking : destiné initialement aux indépendants, le coworking permet de partager des locaux, des ressources ou services (lignes téléphoniques, accès Internet, assistance informatique, gestion du courrier, etc…) mais aussi et surtout des compétences et des projets. Citons encore le crowdfunding (financement participatif en bon français)  qui permet aux internautes d'apporter l’argent nécessaire à la réalisation du projet en contre-partie d'une rémunération en nature ou en argent. Ou encore la cocréation qui consiste, pour une entreprise, à développer des produits ou services en collaboration active avec ses clients et ce, de façon durable. Le meilleur exemple est celui de Lego, avec son site "ideas", qui incite les fans de la marque à soumettre leurs idées de kit Lego ou à aimer et supporter les idées des autres. Les meilleures idées sont effectivement mises sur le  marché. Cette initiative fait partie de ses nombreuses initiatives dans le numérique, des jeux vidéos au film en passant par Lego ReBrick, communauté pour les fans de la marque.

2.2 L'usage et la fonctionnalité : Nous sommes passés d’une économie de la propriété à une économie de l’usage (ou de la fonctionnalité) : on ne vend plus un produit mais un usage. L’exemple le plus connu est celui de la musique en ligne, de Deezer à Qobuz en passant par spotify. Les ventes de musique sous forme de CD se sont écroulées, compensées pour partie par la musique dématérialisée (iTunes ou Amazon en sont de bons exemples, mais le téléchargement légal de mp3 est toujours basé sur le modèle de la possession), mais surtout remplacées par les services de streaming : on écoute mais on ne possède plus. Et plus encore, on partage en créant des playlists qu’on transfère ou qu’on échange (cf. l'économie de partage supra). Les offres de Vélib' et Autolib' dérivent également de ce mouvement.

2.3 La mobilité et l'instantanéité : Les internautes se font mobinautes et impatients. Cela parait simple à dire mais les impacts sont énormes ; Cela signifie d'une part que l'utilisateur utilise de plus en plus son smartphone et de moins en moins son PC ou sa tablette (ce qui explique d'ailleurs l'attrition de ces deux marchés). Il faut donc développer en conséquence des services. Il faut d'abord que les serveurs soient "ubiquitaires", c'est à dire accessibles n'importe quand, de partout, de n'importe quel terminal. C'est le concept ATAWAD (Any Time, Any Where, Any Device). Car il faut pouvoir répondre tout de suite et à toute heure, et sur n'importe quel canal (ou presque). Il faut ensuite adapter les services aux possibilités qu'offrent les smartphones, notamment la géolocalisation. C'est ainsi que les e-services deviennent les m-services.  On voit donc apparaître des applications de guidage, communautaires de préférence (Waze, iCoyote), de services VTC comme Uber qui géolocalise le client et le conducteur pour les mettre en relation, des applications de paiements, de loisirs (tripadvisor, allociné vous proposent leurs adresses à proximité) ou de santé (Runtastic qui allie GPS, application mobile, objets connectés et réseaux sociaux).

2.4 Les réseaux sociaux et les communautés : Les réseaux sociaux sont des outils qui permettent de publier de l'information, de la partager avec votre communauté d'amis ou de "followers", de discuter et communiquer (chaque outil dispose de sa messagerie classique et instantanée) et de réseauter en vous créant de nouveaux contacts. Si les réseaux sociaux sont si importants pour l'économie, c'est qu'ils pèsent lourds dans la confiance qu'on accordera à un site marchand ou dans l'attachement à une marque ; 14% des consommateurs que nous sommes font confiance à la publicité (la notoriété cela joue), mais 70% font confiance dans les avis que laissent les autres consommateurs et surtout 90% font confiance dans les avis de leurs amis.

Les entreprises l'ont bien compris. C'est pourquoi vous pouvez noter votre chauffeur ou votre passager sur BlaBlaCar, votre hébergeur sur AirBnB, votre restaurant ou hôtel préféré sur TripAdvisor, partager votre parcours santé et vos progrès sur Facebook grâce à Runtastic, etc. Et il n'est pas un site d'information qui ne vous propose de dire "j'aime", de "twitter", ou poster sur LinkedIn, voire les 3 à la fois si vous avez liés vos comptes.

Vous l'avez compris, cette transformation numérique est à l'origine de nombreux changements dans notre vie quotidienne, dans nos habitudes de travail et dans l'organisation des entreprises. Tout ceci donc pour en arriver à cette question cruciale : En quoi la DSI est-elle impactée par ses changements et pourquoi doit-elle s'adapter ?  Ceci nous amène sur la seconde partie de mon article.

 Les impacts de la transformation digitale sur la DSI : Deuxième partie

3 - Les DSI face aux changements technologiques et des usages

Nous avons vu dans la première partie de cette article que le "buzz word" de cette année 2015, la transformation digitale, était une sorte de cocktail explosif entre les innovations technologiques d'une part et les révolutions des usages d'autre part. Ces changements touchent évidemment tous les secteurs et tous les métiers.

Le numérique apporte de nombreux avantages, parmi lesquels nous pouvons citer :

• Une relation directe avec le client : il n’existe pas d’intermédiation entre l’entreprise qui produit et le consommateur.

• Une capacité à innover : les services numériques permettent de créer de nouveaux services, sans apport important de capital et avec une vitesse de déploiement inégalée (cf. Uber).

• Une meilleure communication entre salariés, mais aussi avec les partenaires ou fournisseurs.

• Une meilleure performance financière, liée à une meilleure productivité.

Les entreprises doivent donc s'adapter à toute vitesse, se transformer ou mourir comme on peut le lire. Et quand on parle de transformation de l'entreprise, on parle de tous les métiers. Notamment la DSI. Dans cette seconde partie, je traite donc plus spécifiquement des aspects la transformation digitale et de ses impacts sur les DSI des entreprises.

3.1 La Consumérisation et la Prosumérisation de l'IT : Nous avons vécu un renversement des priorités ; là où l'informatique du 20eme siècle était mise au point dans les laboratoires pour des usages militaires et professionnels, puis évoluait doucement vers le marché domestique, les produits d'aujourd'hui sont créés d'abord pour le grand public avant d'être adaptés au marché professionnel. Ainsi, le blackberry a été créé pour l'entreprise, alors que l'iPhone a été conçu pour le grand (mais aisé) public. Devinez qui a gagné ? Et qui attaque désormais le marché pro avec ses iPhone mais aussi ses iPad Pro ? C'est le phénomène de consumérisation de l'informatique.

Désormais, pas besoin d'être "geek" pour avoir, qui un meilleur PC portable, qui un meilleur smartphone, qui un accès Internet plus rapide, chez soi qu'au bureau. Quoi de plus naturel que certains aient alors voulu utiliser leurs équipements personnels au sein de l'entreprise, en remplacement de terminaux jugés archaïques. C'est le phénomène de "Prosumérisation" de l'IT, qui rattrape les entreprises et les DSI sous la forme du "Bring Your Own Device" (BYOD, apporte ton propre équipement).

Pourtant, en dehors du smartphone, ce mouvement a finalement pris peu d'ampleur en France et en Europe comparés aux États-Unis et à l'Asie. En cause, la rigidité du code du travail et ses casses-têtes juridiques (l'employeur a l'obligation de fournir les moyens de travail et des obligations vis-à-vis de la collecte des données personnelles), des risques de sécurité non maîtrisés, des contraintes budgétaires (déployer une solution BYOD demande des investissements parfois non négligeables), des problèmes d'ergonomie (qui n'a pas pesté contre l'interface de Good Technologie venant remplacer celle d'Apple), ou encore de fausses promesses de baisse des coûts (subventionner et supporter une multitude de terminaux coûte cher). Notons aussi que la DSI a réagi face à la "menace" du BYOD en adaptant son offre de terminaux et en prônant le CYOD (Choose Your Own Device), offrant à l'utilisateur le choix d'un équipement dans une liste approuvée au préalable par la DSI.

Il ne faut pas pour autant négliger ce mouvement, car il impacte largement le smartphone, terminal qui est aujourd'hui privilégié pour lire ses mails et consulter son agenda, mais qui donne aussi de plus en plus accès au SI (interne ou dans le cloud), via des "apps" ou le web, grâce au responsive design et au HTML5. Le smartphone permet aussi de prendre la main à distance sur son PC via un VPN classique et des outils comme Microsoft Remote Desktop (disponible sur Android, iOS et Windows Phone), Chrome Remote Desktop ou TeamViewer. Il devient aussi poste de travail avec Continuum et les applications universelles de Windows 10. Il est donc important de bien encadrer l'usage de ces smartphones, très prisés des générations Y et Z, hyper-connectées, mais aussi des cadres dirigeants. En mettant notamment en oeuvre des solutions d'Enterprise Mobile Management, concept qui regroupe 3 grandes fonctions clés :

1. Le Mobile Device Management (MDM) qui permet de gérer les différents terminaux en poussant des paramètres ou en effaçant les données à distance en cas de perte.
   

2. Le Mobile Application Management (MAM), qui permet de gérer l'ensemble du cycle de vie des "apps", de leur distribution via la boutique d'applications d'entreprise (App store privé) à leur suppression. Il est aussi possible d'isoler les applications professionnelles des autres applications par cet outil.

3. Le Mobile Content Management (MCM), qui offre une consultation et une gestion sécurisées des documents de l'entreprise stockés sur des serveurs de fichiers, dans Sharepoint ou dans l'intranet de manière générale.

L'Enterprise Mobile Management n'est pas qu'une solution au problème posé par le BYOD et le CYOD. C'est aussi et avant tout une manière de répondre aux besoins de mobilité et de connectivité des collaborateurs d'aujourd'hui, en gérant efficacement les terminaux mobiles, smartphones et tablettes.

3.2 Le Cloud Computing et le Shadow IT : Le Cloud Computing peut se voir comme une évolution naturelle de l'infogérance (apparue dans les années 80) et de l'hébergement façon ASP ( apparu dans les années 90). La différence entre les deux modèles, ASP et SaaS, est d'ailleurs assez subtile : le mode ASP requiert généralement une instance dédiée de l'application pour un client donné, tandis que le mode SaaS autorise le partage de l'application par plusieurs clients différents (les données et les paramètres restant dédiés). Le mode SaaS s'appuyant par ailleurs généralement sur une offre IaaS ou PaaS, il s'adapte beaucoup plus facilement aux variations d'activités. Enfin, il s'appuie exclusivement sur les protocoles HTTP/S alors que le mode ASP autorise encore le client-serveur.

Parmi les nombreuses promesses du Cloud Computing et du mode SaaS, nous avons bien sûr la réduction des coûts par le partage des infrastructures et une plus grande automatisation,  une meilleure agilité du SI, le déploiement de nouveaux services se faisant plus rapidement, avec un time-to-market en phase avec les attentes et besoins de l'utilisateur, une meilleure flexibilité, les ressources informatiques étant mobilisées ou ré-allouées plus rapidement en cas de pic ou baisse d’activité. Tous ces avantages font que les DSI ont toutes plus ou moins adopté le Cloud Computing dans leur SI, que ce soit en mode privé, public voire hybride. Mais il y a une promesse qui, elle, gêne le DSI : celle de rendre les utilisateurs plus indépendants de l'informatique. Non pas que le DSI veuille maintenir ses utilisateurs dans un état de dépendance complète, loin de là. Mais pourquoi passer par son DSI quand on peut acheter directement, sans intermédiaire, un service informatique clé en main ? Je suis moi-même le premier à éviter les intermédiaires inutiles. On appelle ce phénomène de désintermédiation le Shadow IT. Et d'après une récente étude réalisée par PricewaterhouseCoopers, ce phénomène serait loin d'être négligeable puisque 15 à 30 % des dépenses informatiques des entreprises sondées se ferait hors budget DSI. Et cela n'est pas sans danger pour l'entreprise. Car le Shadow IT, s'il répond aux besoins des utilisateurs sur le moment (et c'est là son principal avantage), aboutit à un SI complètement éclaté, avec des risques importants de fuite de données, des difficultés d'intégration (il faut faire communiquer plusieurs fournisseurs), des données incohérentes, des risques de non réversibilité (les contrats étant mal voire pas négociés), et des coûts cachés importants. Un SI difficile à faire évoluer et dont la pérennité est mise en cause.

Pour lutter contre ce phénomène, il n'y a pas de miracle.

Premièrement, la DSI doit augmenter son implication auprès des métiers, mieux intégrer les enjeux de l’entreprise et faire évoluer son catalogue de services en anticipant les besoins de ses utilisateurs.

Si le DSI est perçu comme un homme de dialogue et de bon conseil mais qui a, comme tout le monde, des problèmes de ressources et de budget, alors les utilisateurs seront moins tentés de le court-circuiter. Et pour devancer les demandes de ses utilisateurs, rien ne vaut la proximité et la connaissance intime des métiers. Mais cela ne suffit pas. Pour proposer des évolutions pertinentes, il faut aussi comprendre les impacts du numérique sur le marché de son entreprise. Comme par exemple le phénomène du sur-mesure de masse. Les constructeurs automobiles, pourtant hautement industrialisés et automatisés, ont saisi cette opportunité offert par le numérique : après la voiture personnalisable (le consommateur choisit sa couleur de toit, de rétroviseurs et ses options, soit donc le sur mesure de masse), nous sommes vite passé à la voiture "sur mesure" individuelle. Ainsi Opel offre, à travers 3 univers et plusieurs packs, 80 000 combinaisons de son Opel Adam (Le Parisien évoque même 1 million). Objectif : donner à l’automobiliste le sentiment qu’il achète, voire « cocrée», un véhicule unique à son image. Cette approche nécessite des outils de personnalisation (un configurateur extrêmement bien pensé) et une chaîne logistique extrêmement performante et reconfigurable capable de soutenir la diversité des produits et services.

Deuxièmement, Il faut sensibiliser les métiers aux risques de pertes de données confidentielles et leur faire prendre conscience de la valeur des données qui circulent. Les exemples du programme de surveillance PRISM de la NSA, du piratage de France Télévisions ou celui du site de rencontres extra-conjugales AshleyMadison devraient aider les DSI et les RSSI...

Enfin, la DSI peut travailler sur sa propre organisation et ses méthodes, pour accélérer la mise en production de nouvelles fonctionnalités, intégrant les composantes du Cloud et les transformant en opportunité plutôt qu'en les considérant comme une menace.

Plusieurs voies s'offrent aux DSI :

• Adopter des méthodes agiles ou encore plus modernes des méthodes DevOps. Ce terme barbare est la contraction de Développement et Opérations. DevOps fait à la fois évoluer les processus de développement et de mise en production, et l'organisation en rapprochant les équipes de développement et de production. La méthode marie développements agiles (Kanban, Scrum) à des processus intégrés et outillés de livraison continue.
  Devops est un concept censé rapprocher le monde des études de celui de la production ; D'un coté, le monde des études, orienté utilisateurs et clients, projets, méthodes agiles. Pour répondre aux exigences des métiers, les développeurs accélèrent de plus en plus la fréquence des mises en production. De l'autre, le monde de la production,  qui gère toutes les activités de maintien en condition opérationnelle. Ce monde est bien connu et formalisé au sein des entreprises, avec des structures, des processus ITIL rodés et optimisés.

  Attention, DevOps n'est cependant pas la réponse à tout. Certaines architectures, trop monolithiques, ou avec des dépendances applicatives trop importantes, ne se prêtent pas à ce genre de concept. Et rapidité ne va pas toujours de paire avec fiabilité. Les solutions informatiques matures ont elles aussi leurs avantages : elles sont maîtrisées, ont été renforcées, leurs bugs ont été corrigés, elles disposent d'une sécurité et d'une conformité élevées, ainsi que de plans détaillés concernant leur évolution et leur maintenance.
  
  

  	Informatique traditionnelle	DevOps
  Principaux avantages	Stabilité et fiabilité, évolutions planifiées et contrôlées (roadmap)	Augmentation des fréquences de déploiement (time to market) et Amélioration de la qualité logicielle
  Principaux enjeux	Optimisation des coûts de fonctionnement	Optimisation de la valeur ajoutée et de l'expérience utilisateur
  Référentiels IT	Cycle en V (Dév) et ITIL (Ops)	DevOps
  Fréquence de déploiement	Semestrielle ou annuelle	quotidienne ou hebdomadaire
  Maturité	Maturité élevée	Encore expérimentale chez de nombreuses entreprises
  Environnements techniques préférentiels	Mainframe ou Unix, langage Cobol	Environnements virtualisés, Containers (type Docker), langage Java
  Architecture type	ERP (type SAP), Application monolithique, avec façade (ou pas) de Web Services, dépendances fortes entre applications	Applications modulaires, Micro services, indépendance des modules et services

   

•  La DSI peut également transformer son centre informatique interne sur le modèle du Cloud Computing privé. Avec pour objectif de s'adapter rapidement à la demande pour répondre aux besoins de l'entreprise et de réduire le délai d'adoption des technologies. Il lui faudra alors mettre à la disposition des utilisateurs un portail en libre-service qui permettra de provisionner et décommissioner des ressources ou des services, sur la base de ce fameux catalogue de services. Avec si possible une grille tarifaire simple, fonction du nombre d'utilisateurs, du nombre de CPU allouées ou de l'espace de stockage demandé.

  En poussant le modèle, on peut imaginer des DSI louant une partie de leur centre informatique sous-utilisé, ou a contrario achetant des ressources virtuelles supplémentaires en débordement. Ce qui nous amène à la 3ième voie.

• La DSI peut également s'orienter vers un rôle d’ensemblier, intégrant les services des différents fournisseurs Cloud. Elle garderait ainsi la vue globale du SI et serait garant de la cohérence et de la sécurité des données. C'est la DSI as a Service, qu'on appelle en bon français la DSI, courtier de services Cloud. Une personne de confiance qui, en conformité avec les normes de l’entreprise, aiderait ses directions métiers à trouver le bon fournisseur et intégrant les différentes offres du Cloud public, hybride ou privé.

Laquelle des voies choisir ? Difficile à dire : en matière de méthodes et d'organisation, il n'existe pas de solution universelle mais des réponses adaptées au cas par cas, fonction de la taille de l'entreprise, de ses enjeux et de sa maturité en matière de numérique. La réponse est sans doute qu'il faut savoir utiliser les 3 à bon escient : le DevOps permet de déployer des logiciels de meilleure qualité, plus vite, mais la méthode a besoin du cloud pour pouvoir provisionner les environnements nécessaires aux tests et recettes, et comme la DSI ne peut pas tout développer, il faut savoir intégrer les services tiers du Cloud. Mais le rôle de la DSI comme "simple" fonction de courtier me parait réducteur voire dangereux à terme pour la DSI et l'entreprise.
 

La DSI doit donc favoriser l'émergence des outils collaboratifs, permettant les échanges internes et externes, le travail en mobilité (encore et toujours), la rédaction des documents à 4 mains, le partage des connaissance, à travers des communautés virtuelles au sein desquelles les personnes peuvent échanger à titre privé ou professionnels des conseils, des trucs et astuces, des suggestions d’amélioration, bref innover. Bien sûr, ce domaine dépasse le simple périmètre de la DSI, qui ne voit souvent dans les RSE et le collaboratif qu'un projet visant à mettre en oeuvre un outil de plus. Projet voué à l'échec si pris sous cet angle.

Si l'entreprise veut attirer les talents de demain, ceux de la génération Y et Z, il faut aussi qu'elle puisse répondre aux aspirations de ces "digital natives".  Le collaboratif et l'innovation sont des facteurs importants de la culture du numérique : selon l'enquête Deloitte Millenial Survey 2014,  78% des digital natives considèrent l’innovation comme un facteur discriminant de leur motivation. Et même si le partage de connaissance et l'échange informel ne conduisent pas nécessairement à l'innovation, ils la favorise. Ainsi, Google permet à ses employés de consacrer 20% de leur temps à des projets "personnels". Et cela marche puisque cette liberté laissée aux "Googlers" a permis de faire naître des produits comme Gmail ou AdSense, ou encore Google Actualités et Google Earth (parait-il). De son côté, le français Gandi laisse une semaine par an à ses salariés pour innover en toute liberté : c'est la "Free Week", organisée avec un esprit communautaire et participatif. On peut aussi citer Atlassian et son Fedex Day, basé sur le même principe, ou Netflix, qui promeut une culture numérique basé sur la liberté (vacances illimitées) et la responsabilité (toujours agir dans l'intérêt de Netflix).

Je lis souvent que la génération Y détient la clé du numérique. C'est vrai et faux à la fois : elles ont la capacité d'utiliser les nouvelles technologies de manière innée, pour autant, elles ne savent pas nécessairement conduire une réflexion stratégique sur ces outils et la façon de créer de la valeur. Cette compétence reste, heureusement, ouverte à toutes les générations.

Même si la DSI n'est pas la seule responsable de l'innovation de l'entreprise, elle doit donc y contribuer fortement en dialoguant avec les directions métiers, en favorisant l'émergence de nouvelles technologies, en encourageant les expérimentations (et donc en acceptant aussi les échecs). Innover ou mourir, ce refrain est non seulement valable pour nos entreprises, elle est aussi valable pour les DSI.

La nécessaire transformation de la DSI

Vous l'aurez compris, à l'heure de la transformation digitale de l'entreprise, la DSI n'échappe pas à la règle et doit elle aussi réinventer son rôle et sa mission. Elle pourrait sinon disparaitre comme bon nombre d'entreprises, victime d'immobilisme...Car comme l'a dit si bien Confucius il y a fort fort longtemps, "Celui qui ne progresse pas chaque jour, recule chaque jour."

Parmi mieux s'en convaincre, rappelons-nous ceux qui ont "refusé" de changer et ont finalement "disparu", on peut citer :

• Digital, n° 2 mondial des constructeurs informatiques derrière IBM, qui n'a pas su adopter les standards du TCP/IP, de l'interopérabilité et des PC

• Novell, n°1 mondial du serveurs de réseaux locaux, fortement concurrencé sur son cœur de métier par Windows NT et Linux

• Nokia, n° 1 mondial des téléphones portables, qui a raté la vague des smartphones et vendu son activité à Microsoft.

• Kodak, n° 1 mondial de la photographie, qui même s'il a vu venir l'appareil photo numérique (Kodak a mis au point en 1975 le premier prototype d'appareil photo numérique) n'a pas su transformer son métier à temps...métier qui consistait à vendre de la pellicule photo argentique.

La DSI doit évoluer : pour cela, elle doit bien sûr s'outiller pour répondre aux nouveaux besoins de mobilité, aux phénomènes de BYOD ou CYOD. Elle doit aussi convertir les menaces en opportunités : utiliser à son profit plutôt que freiner l'adoption des nouvelles technologies, tels que le Cloud et le SaaS, tirer partie des avantages qu'offrent les containers (virtualisation des environnements accélérant le déploiement des applications) et le Cloud en mode IaaS ou PaaS (provisionning automatisé des ressources, élasticité des infrastructures, variabilité des coûts). Mais elle doit aussi transformer son organisation et ses méthodes, innover, expérimenter à travers de nouveaux modèles comme DevOps, tout en maintenant son informatique traditionnelle à un haut niveau de fiabilité. Car tout le monde n'a pas la chance de démarrer de zéro comme une start-up. Le mode agile serait ainsi réservé aux projets axés sur la différenciation et l’innovation, et le mode industriel dédié à la gestion des autres projets et à la maintenance du "legacy". Ce que le Gartner, toujours très fort pour inventer de nouveaux concepts, qualifie d'Informatique bimodale.

Et c'est là ou se joue probablement tout l'avenir : assurer une compatibilité et une intégration entre une informatique agile de type DevOps et une informatique traditionnelle incompatible avec ces nouvelles méthodes, et bien sûr, accompagner le changement. Sur ce dernier point, je vous conseille de jeter un œil à l'article de Mathias Moreau.