Optimiser les coûts de la DSI pour mieux investir dans sa transformation

Baisser les coûts ? Rien de plus simple, il suffit d'arrêter la production, fermer la boutique et ne pas oublier d'éteindre la lumière en partant. Pourtant, c'est rarement la solution adoptée par les DSI, dont le budget demeure souvent la seule variable d'ajustement pour faire baisser les frais généraux ou frais de structure, composés à 80% de charges salariales. Non, il faut continuer à faire plus, ou plus vite, mais moins cher. Et le train du numérique n'attendra pas : il faut pouvoir dégager des marges des manœuvres, autrement dit des économies, pour investir dans les technologies de demain.

Voici donc les méthodes les plus connues et les plus efficaces pour maîtriser et baisser vos coûts de fonctionnement.

1 - Rationaliser et optimiser ses achats

C'est la méthode numéro 1 au box-office des économies : mettre la pression sur ses fournisseurs pour qu'ils baissent leur prix. Il est certainement plus facile de demander aux autres de faire des efforts que d'en faire soi-même...mais la méthode a du bon, car elle évite ainsi de jeter l'argent par les fenêtres et de se faire plumer comme le dindon de la farce.

Mettre en place une politique d’achat pour réduire le nombre de ses fournisseurs, afin de faire jouer l’effet volume et négocier les prix à la baisse, et simplifier la gestion de ses multiples contrats. Cela passe inévitablement par un référencement (avec généralement un top 10 des fournisseurs que l'on consultera toujours, et un second cercle moins sollicité) avec des prix négociés voire des marges arrière comme dans la grande distribution. Plus le fournisseur fait du chiffre avec vous, plus la remise qu'il vous doit augmente. Avec un tel système, votre fournisseur préféré vous devrait presque de l'argent...
Passer par des appels d'offres, même pour les petits achats, s'ils sont récurrents. Évidemment, organiser un appel d'offre a un coût, ne serait-ce qu'en main d'œuvre interne pour établir le cahier des charges, consulter et recevoir les soumissionnaires, faire son choix. Il faut donc que l'économie réalisée par la mise en concurrence soit supérieur au coût de l'appel d'offre lui-même. A vous donc de faire vos comptes. A titre d'exemple, l'état français impose un appel d'offre marché public à partir de 7.000 €. Supposons qu'un jour homme revienne à l'état 500 € tout chargé (c'est assez bas mais c'est un chiffre rond). Le seuil de 7 K€ représente donc 14 jours homme. Soit 7 jours à deux. Sans préjuger de la performance et de la productivité des équipes de l'état, mener à terme un appel d'offre marché public dans ce délai, cela parait juste impossible.
Ne pas hésiter à remettre régulièrement en jeu certains contrats, notamment ceux portant sur des marchés baissiers comme les télécoms, le stockage, les impressions, le cloud...
Revoir son organisation : faut-il ou non centraliser ses achats au sein d’une direction Achat. Il n’y a malheureusement pas de réponse unique et universelle en matière d’organisation. Une direction des achats permet de structurer votre politique d'achat, de mettre en place le référencement, de négocier avec les fournisseurs...mais a aussi un coût de fonctionnement. On peut ainsi constater que les centrales d'achat de la grande distribution ont permis de réduire fortement les prix d'achat (au point d'étrangler parfois le fournisseur mais cela est une autre histoire), mais leur coût de fonctionnement est devenu supérieur à celui d'un achat direct.
Faire intervenir les cabinets spécialisés dans le cost killing sur des dossiers précis : ils sont souvent bien outillés et plus aguerris à la négociation que vous. Alma Consulting ou Lowendal Massai, qui viennent de fusionner sont les plus connus.

2 - Revoir sa politique de sourcing

Faire ou faire faire, telle est la question. Une entreprise est composée d'une multitude de métiers, mais ne maîtrise évidemment pas tout. Faut-il internaliser, sous-traiter, externaliser certaines tâches voire certains métiers ? Il existe bien sûr des critères permettant d'orienter les décisions. L'entreprise dispose-t-elle de la masse critique pour que l'activité soit rentable en interne (imprimer soit même ses brochures vous coûtera bien plus cher que de la sous-traiter à un imprimeur), a-t-elle les compétences pour faire en interne (construire une salle informatique demande des compétences particulières tant en électricité qu'en climatisation, sans parler de la sécurité physique), s'agit-il d'une activité cœur de métier ou périphérique (numériser des chèques est une opération technique et non financière pour une banque), l'activité est-elle à faible valeur ajoutée, banalisée et devenue maintenant une simple commodité ? On peut donc ainsi tirer quelques lignes et grandes tendances :

Externaliser les prestations à faibles valeur ajoutées : le support utilisateur de 1er niveau, le pilotage de l'exploitation, la maintenance de vieilles applications en fin de vie, etc. Attention, les Tierces Maintenances Applicatives et autres infogérances ont une forte tendance à voir leurs coûts exploser après quelques années à cause des multiples modifications apportées aux applications ou à l’infrastructure (changements inévitables mais qui ne sont forcément pas prévus au contrat) et la réversibilité peut s’avérer compliquée (ce qui mettra votre fournisseur en position de force).
Externaliser les services banalisés - mais pas forcément à faibles valeurs ajoutées - tels que la messagerie et le collaboratif. Ceci est notamment encore plus facile désormais grâce au cloud computing et aux offres de Microsoft (Office 365), IBM (SmartCloud Notes) et Google (Google Apps for Work).
Remettre en cause des états de fait : certains services sont traditionnellement externalisés, mais « On a toujours fait comme cela » reste toujours une mauvaise raison.

Le SIRH est traditionnellement externalisé, notamment pour les fonctions paie et gestion administrative. Éditer, mettre sous pli et affranchir des bulletins de salaire est en effet une prestation de masse. Et même si chaque entreprise a ses propres spécificités en matière de gestion administrative (la gestion du temps et des RTT par exemple), l'offre du marché, très abondante, sait s'adapter; Cabinets d'expert-comptable, solution en mode SaaS (typiquement meilleuregestion.com ou 123paie.fr, mais il y en a plein d'autres), spécialistes de la paie (ADP-GSI, Cegedim, CCMX, etc.).
L'hébergement de son site Web, pour une petite structure, est lui aussi souvent externalisé. Car le ticket d'entrée pour un hébergement sécurisé, tant au niveau infrastructure que cybersécurité, est élevé.
Le CRM (Customer Relationship Management) lui aussi curieusement, ne pose plus de questions. Les bons résultats de Salesforce.com en sont la preuve. Évidemment, la gestion de la relation client n'est pas une activité cœur de métier, et l'externalisation, en permettant de baisser les coûts, rend aussi bien des services : elle permet de mieux gérer les variations de volume de clientèle, d'ouvrir le service également le week-end, etc. Mais à l'heure du cross-canal, des réseaux sociaux et du Big Data, il devient nécessaire de pouvoir répondre instantanément au client, que ce soit par téléphone, l'agence, le courrier, le mail ou le « chat », le Web ou encore Facebook ou twitter, d'analyser son parcours, de personnaliser son expérience, de pouvoir lui proposer une aide, ou le relancer s'il s'arrête en chemin. Autant de raisons qui font qu'il est sans doute beaucoup moins intéressant d'externaliser son CRM de nos jours. D'autant plus que la relation client devient un nouvel élément différenciateur, et que sa valeur ajoutée redevient évidente.

3 - Faire des choix technologiques

Je n'ai pas dit "faire les bons choix", même si cela semble évident. Miser sur un mauvais cheval a toujours coûté cher. Mais les "bons choix" de l'un ne sont évidemment pas les "bons choix" de l'autre. Trop simple, pas adapté à la taille de l'entreprise, à sa culture, aux compétences disponibles, trop cher...Comme le dit la sagesse populaire : « le chemin le plus court, c'est celui qu'on connait » ; pour la technologie, c'est un peu pareil. Et pour faire des gains, c'est encore plus vrai. Voici quelques cas d'école soumis à votre sagacité.

Introduire l’open source, pour gagner sur les coûts de licence (e.g l'OS Linux, les serveurs proxies Squid, le DNS BIND, le serveur Web TomCat et le serveur d'application Apache, le logiciel de supervision Nagios, la suite bureautique LibreOffice, les services cloud d'OpenStack, l'ETL Talend, le Big Data d'Hadoop, etc.). Les mauvaises langues diront que ce que vous ne dépensez pas en licence, vous le dépenserez en service. C'est vrai si vous ne disposez pas des compétences internes adéquates, certains logiciels Open Source étant plus complexes à intégrer que leur équivalent payant. Mais la majorité des coûts proviennent généralement du support, souvent inutile si ce n'est qu'il rassure les équipes, et là c'est plutôt une question de gestion du changement.
Étudier l'introduction du CYOD (Choose Your Own Device) voire du BYOD (Bring Your Own Device). Cela donne de bons résultats, notamment pour tout ce qui est smartphone. L'utilisateur est satisfait car il a choisi son propre équipement, au lieu de se faire imposer celui de l'entreprise, et vous faites des économies. Les seuls freins à une adoption massive, la complexité du droit du travail français, qui impose à l'employeur de fournir un travail et les moyens de le réaliser, et les surcoûts que peuvent engendrer le support d'une grande diversité de matériel (et là, tout dépend du degré d'autonomie de vos utilisateurs).
Prolonger la vie du matériel (retarder le renouvellement des PC, Portables, etc.)
Opter pour la virtualisation des postes de travail (VDI) et des terminaux légers en remplacement de vos traditionnels PC. Maintenir des PC, leurs logiciels et le dispositif de secours associé (Plan de Reprise d'Activité) coûte horriblement cher. En passant aux terminaux légers (vous payeriez deux postes sinon) et à la virtualisation des postes, vous faites non seulement des économies mais vous vous économisez des ennuis lors des exercices de PRA.
Rationaliser le matériel et le logiciel (middleware) : l'effet volume de vos achats (cf. paragraphe 1) vous permet de faire baisser les prix et la rationalisation simplifiera la gestion des compétences de vos équipes, ce qui à terme vous fera également gagner de l'argent. Mais pour rationaliser, il faut avant tout faire un choix. CQFD...

Les choix technologiques restent nombreux et variés, SaaS ou logiciels on-premises, progiciels ou développements spécifiques, Open Source ou licences, Lean IT ou CMMI, autant de questions qui finalement font la beauté du métier de DSI.

4 - Respecter les délais

Coûts, Qualité et Délais sont les trois mamelles des projets informatiques. Mais plus vous rallongez les délais, plus cela vous coûte. Le respect des délais est donc essentiel pour la maîtrise des coûts. Mais gare aux livraisons pleines de non-conformités. Car compresser les délais - ce qui est un peu différent de respecter les délais, vous me l'accorderez - revient souvent pour beaucoup à rogner sur la qualité. Alors qu'il s'agit plutôt d'arbitrer ou simplifier certaines fonctions à développer.

Évitez également les effets tunnels dans les projets : un projet informatique, ce n'est pas la même chose qu'un projet de construction d'une centrale nucléaire ou d'un paquebot. Livrer des fonctions deux ans après que le métier a formulé sa demande, c'est souvent livrer des fonctions obsolètes, et gagner quelques années de maintenance évolutive. Il faut pouvoir lotir et livrer rapidement. C'est d'ailleurs tout l'objet des méthodes agiles, de DevOps et architectures en micro-services. Livrer rapidement mais avec une qualité optimale.

5 - Optimiser son fonctionnement (processus internes)

Comme je viens d'y faire allusion supra, l'agilité, qui consiste à optimiser en priorité les délais et les coûts, est un levier important pour la maîtrise des budgets. Agilité non seulement dans les développements mais aussi dans la gestion de ses infrastructures :

Les méthodes Scrum et par extension DevOps, même si elles ne sont pas adaptées à tous les types de projet, ont montré leur efficacité.
La virtualisation des infrastructures, du datacenter, voire le passage au cloud, privé, public ou hybride, permet de gagner en agilité de manière drastique.
DevOps n'est pas antinomique d'industrialisation, bien au contraire. Il faut savoir utiliser à bon escient les référentiels existants comme ITIL, qui recense les bonnes pratiques en matière de production informatique. Je ne parle pas de CMMI : Tel qu'appliqué, CMMI impose un grand nombre de restrictions inutiles, des processus lourds, des réunions, le tout couplé à une documentation que personne ne lit ou ne maintient, voire ne comprend.

Les méthodes agiles et les outils du Cloud ne sont évidemment pas les seuls leviers d'optimisation. Il est aussi possible de jouer sur son organisation. Comme :

Supprimer des échelons hiérarchiques intermédiaires et aplatir l’organisation est aussi une façon de regagner en agilité. Évidemment, c'est un remède assez radical que l'on n'emploie que rarement dans les entreprises traditionnelles, mais les "entreprises libérées" (terme inventée par Isaac Getz) ont elles franchi le pas.
Centraliser (si pertinent) et mutualiser les moyens : si vous disposez de plusieurs services de helpdesk, n’en faites plus qu’un, il sera sans doute plus efficace de par la mutualisation des moyens.
Créer des centres de services partagés. C'est au départ une bonne idée : quand l’activité générée sur une technologie particulière ne permet pas de maintenir la compétence au bon niveau, on mutualise la ressource entre plusieurs services, ce qui permet d'optimiser son emploi du temps. On crée ainsi un Centre de Services Partagé. Le problème, c'est que ce CSP voit rapidement ses coûts de fonctionnement exploser : il refacture ses services en interne et n’optimise pas ses propres coûts de fonctionnement, par manque de pression du “client” final.
Faire la chasse à la sur-qualité et revoir ses SLA (Service Level Agreement). Un client qui demande pour son application une disponibilité de 99% ne peut pas disposer des meilleurs experts.
Auditer les processus si besoin, afin de les simplifier. Si vos processus impliquent trop d'acteurs d'origine différente, vous avez un problème d'organisation. S'ils requièrent des validations la plupart du temps inutiles (c'est facile à vérifier, si le valideur signe sans savoir, c'est que c'est inutile), vous devez simplifier.
S'inspirer des pratiques du low-cost : reporter une partie de vos activités vers le client final ou vos partenaires ; Ainsi, la DSI peut faire assurer le support utilisateur par les utilisateurs eux-mêmes, à l’instar de ce que fait B&You, grâce à la mise en place de forums et de FAQ, voire de réseaux sociaux d'entreprise.

6 - Instaurer une gouvernance de tous les projets

De trop nombreux projets sont encore lancés sans étude de ROI (Retour sur Investissement en bon français), ou avec un ROI bidon (gain de "n" ETP par exemple). Or, pour une DSI, les investissements d'aujourd'hui sont bien souvent des charges pour demain. Pour mieux gérer ses priorités, il faut donc :

Exiger une étude de ROI pour tous les projets avant lancement.
Instaurer une Gestion du Portefeuille Projet (GPP), avec ou sans outil, et analyser la valeur de chaque projet (coût, difficultés à faire, apports pour le métier) pour mieux gérer les priorités.
Savoir stopper les projets qui sont des échecs ou en passent de le devenir. S'entêter sur un projet, c'est un peu comme le spéculateur qui espère que son action va remonter et qu'il va effacer ses pertes. Non, la bonne méthode est de couper court aux pertes.
Sensibiliser et responsabiliser les directions métiers aux coûts informatiques par une “refacturation” interne. Attention toutefois aux effets de bord : comme tout fournisseur, la DSI devra justifier ses coûts.

Les projets stratégiques échappent souvent à la règle du ROI ; ils sont stratégiques, donc on ne peut remettre en cause leur existence. Et pourtant, c'est une erreur. Même un projet dit stratégique doit pouvoir prouver sa valeur, et encore plus facilement qu'un projet lambda. Il ne doit pas être une exception.

7 - Gérer ses actifs

Quand vos actifs informatiques commencent à représenter une somme certaine, il devient indispensable de s'outiller pour les gérer. D'autant plus que les actifs immatériels comme les licences logicielles sont des plus complexes à gérer. Chaque éditeur a ses propres règles de calcul (nombre d'utilisateurs nommés ou simultanés, nombre de processeurs ou de core, nombre de sites déployés, chiffre d'affaire de la société, etc.). Cette complexité est doublée d'un problème d'organisation. Le gestionnaire de la licence (la DSI) n'est généralement pas l'utilisateur ni l'administrateur de la solution. Ce dernier peut ainsi créer des utilisateurs dans le logiciel et mettre ainsi la société hors la loi sans le savoir. Et les éditeurs n'ont plus de complexes : ils auditent régulièrement leurs clients et n'hésitent plus à leur présenter la facture. C'est même devenu un business model pour certains. Il faut donc mettre en œuvre une gestion des actifs avec :

Un inventaire des licences utilisées ou pas : ce qui permet de contrôler le nombre d'utilisateurs et de désinstaller automatiquement les logiciels non utilisés
Un inventaire des applications utilisées ou pas : il est alors possible d'arrêter les applications et les serveurs inutilisés.
Une gestion du cycle de vie des environnements virtuels (ceux de développement et de test notamment) : provisionner de manière agile c'est bien, mais il faut aussi savoir décommissioner, et tout aussi rapidement.

La gestion des licences (Software Asset Management) a souvent été réservée aux grands comptes, mais il faut savoir que certains fournisseurs proposent maintenant ce service par abonnement avec un degré d'automatisation poussé.

8 - Piloter le budget avec une vue globale

Il n'existe pas de maîtrise des coûts sans un bon pilotage du budget. La comptabilité et le contrôle de gestion sont vos alliés : ils disposent d’outils d’aide à la décision, qui vous permettront d'allouer les bons moyens aux bons projets.

Si votre Direction Financière a par ailleurs mis en place une comptabilité analytique de type ABC, vous vous sera plus facile d'identifier vos principaux centres de coûts et les gains potentiels. Vous pouvez également mesurer vos écarts avec le marché ou des DSI équivalentes en faisant faire un benchmark.

9 - Gérer vos ressources humaines et leurs compétences

Le budget RH représente 40 à 60% des coûts de la DSI ; Il faut donc gérer vos ressources et leurs compétences en premier lieu. Or, le plan de formation de la DSI est souvent mal géré. Il se résume, quand il existe, à une liste sans cohérence de demandes variant selon les projets en cours. Or, il est important de prévoir sur le moyen terme, afin de préparer ses équipes aux nécessités de demain. Il faut pour cela disposer d'une cartographie des compétences de la DSI d'aujourd'hui et la cible de demain. Il faut ensuite savoir faire un savant mélange avec les apports extérieurs, qu'ils soient faits par recrutement ou par achat de prestations de services.

Vos ressources projet sont gérés de manière dynamique : vous renforcez vos équipes projets par une montée en charge des équipes (en faisant appel à de la sous-traitance souvent) mais avez-vous pensé à la réallocation de vos propres ressources internes ? Ces dernières sont trop souvent en silos et ne sont pas gérées de manière assez dynamique. Il faut pouvoir instaurer une plus grande flexibilité des ressources internes.

Dernière arme RH, vous pouvez aussi décider de geler les embauches, ce qui gèlera aussi vos coûts par la même occasion.

10 - Éviter les mauvaises idées

L'enfer est pavé de bonnes intentions. Echanger avec ses pairs permet d'obtenir de bons retours sur certaines idées. Citons quelques exemples d'échecs cuisants en matière de maîtrise des coûts :

Filtrer l'accès à Internet (en sus des sites illégaux bien sûr): le surf coûte à l’entreprise, il est donc naturel de contrôler son accès me direz-vous. Mais filtrer le web coûte sans doute encore plus cher en gestion et productivité, sans parler de la frustration de vos utilisateurs. Rien que demander l’accès à un site par exemple coûtera du temps à l'utilisateur pour formuler la demande, la faire valider et du temps aux équipes pour la traiter et la tester.
Couper les budgets à tort et à travers, ce qui met en péril le bon fonctionnement de la DSI, des applications ou leur maintenance ;
Croire qu’on peut faire des économies sans rien changer. Pour diminuer les coûts, il faut soit arrêter quelque chose, soit modifier quelque chose ; et un changement coûte toujours. Le but du jeu est que le changement coûte moins cher que les économies qu’il rapporte.